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现场管理实务培训讲义 H_;;
一、 现场管理基础 OnYlxxp
(一) 现场的概念 0a,RFaWs
广义上指企业从事开发、生产与销售活动的场所。狭义上指制造产品或提供服务的地方。本讲义指制造产品的场所,因为现场往往是最受管理部门忽视的领域。管理部门若能注重“现场”,则会发现有很多的机会可以使公司经营得更为成功、更有利润! *udF)D
(二) 现场与管理 c^4,+_@
1. 对现场两种不同的认知 s%(a2$LH
2. “现场中心主义”方式 P4nP@8r
*; 传统的生产管理方式是管理人员担任一个现场指挥的角色,他们提出工作的指示,供现场人员执行,以追求较高的效率。 Y06t
bV
*; 现场中心主义认为现场不但要对生产负责,也要对质量及成本负责,而管理人员则从旁协助。 |o
3}UX9G
(三) 现场管理人员的主要职责 bI%6:tC
1. 准备作业标准; :3"{F
C
2. 训练员工,并确保作业员遵照工作; zki'wMl
3. 改善标准以改进现状;
0FepuW
4. 注意异常现象,并立即加以处置; eF$
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5. 创造一个良好的工作环境。 rK!5iiv
二、 现场改善 9[o5u(9 ^
(一) 改善的概念 ygrD`
改善意指持续不断的改进。隐含每一位管理人员及作业人员,要以较少的费用来改进工作方法。改善的基本观念和体系: ?@H3~ /A"
1. 改善与管理 kp[<kAe.
(1)管理的两项主要功能:维持(Maintenance)与改进(Improvement) K&Sf3F>0
² 维持:指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动,以及支持这些标准所需的训练和纪律; N>k7NgQ%E
² 改进:则是以改进现有标准为目标的活动。 dD:
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(2)改进的两种形式:改善(Kaizen)与创新(Innovation) *8]RY5_3
² &\;r
改善:是由于持续不断的努力所产生的诸多的小步伐改进而逐渐累积而成;强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标,而这些都是一种常识性和低成本的改进方式。 y!Um %D='
² 创新:则是借助大笔资源投资于新技术或设备而产生突破性的改进。 WVwgw#
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2. 过程与结果 "
6W<
“改善”着重于“过程导向”,因为要改进“结果”,必须先改进“过程”。许多公司改善活动失败的原因,就在于轻视“过程”。因此在“改善”的过程中,最关键的就是最高管理部门的承诺和参与。 Pp(Y3$x
3. PDCA循环/SDCA循环 MV$P(?Gtu
(1) PDCA循环:计划(Plan)—执行(Do)—检查(Check)—处置(Action) #Zkg&0#I
² 计划:建立改善的目标; jBTaU4f[
² 执行:依计划推行; dB?;ZgUn
² 检查:确认是否按计划的进度在实行,以及是否达成预定的计划; Oa?bE?
² 处置:新的作业程序的实施及标准化,以防止原来的问题再次发生,或再设定新的改进目标。 NxeBSTj
(2) SDCA循环:标准化(Standardize)—执行(Do)—检查(Check)—处置(Action) 3$#T,
在当前的流程(工序)中,每当发生异常和问题时,必须反复问自己下列问题: |vR 5N3sxW
² 是否因为没有标准而发生的? kNSz[L
² 是否因为没有遵守标准而发生的? w>_vsY+)
² 或者因为标准不适当而发生的? l=_)T8,
惟有建立了标准,而且确实遵守,以将当前的流程稳定下来,才能再进入下一个PDCA的循环。 2Xtg4q'm
4. 品质第一 O~.B.CS?
就质量、成本、交货期三个主要目标而言,要经常将质量放在第一位。因为不管价格和交货期的条件对顾客多么有吸引力,若质量不好,最终会失去顾客。 WhO^H+M{
“质量第一”的理念,特别需要最高管理层的重视,因为管理人员经常会屈服于交货期和降低成本的压力,而对质量妥协让步,最终可能危及企业的声誉。 8yU,
ZCU!=
5. 用数据说话 [&1 dZg
“改善”是一种解决问题的过程,为了能正确地了解及解决问题,首先必须收集及分析相关的资料,以确定问题的真相,然后采取相应的对策从而最终把问题解决。 #\$F$
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[例]: O \P h
表2.1 生产管理中常用的数据 5R<z)jOS
效率生产率产出数量/总投入工时 9N*q;v tX
品质一次合格品率一次合格品数/总数 t13fm]j
产品总合格率合格品数/总数 HkU`oq
客户投诉件数实数值 ]TaQE
交货延迟交货天数实数值 fnOo(5
按期交货率按期交货批数/应交货批数 a!{U`cc>m
设备时间可利用率(负荷时间-停止时间)/负荷时间 3;[#"TsB
平均故障时间故障停止时间合计/停止次数 D V6<ST
仓库完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额 KWdnaC}n
成本产品单位成本产品总成本/产量 D 3'M#2
人力出勤率出勤人数/总人数 @@8"Hd`/
S
离职率离职人数/总人数 6%d,+
……….……….………. 7v=\ x2]
6. 下一流程(工序)就是顾客 {FlDj]i
下一流程工序就是顾客,就是承诺绝不将不合格品或服务往下一流程(工序)送。当组织内的每一个人都能按此理念行动时,外部的市场顾客最终也能收到高质量的产品或服务。 cSa.R\N
(二) 现场改善的基本原则 [
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1. 环境维持5S P1M$=:-e
借由环境维持,员工学习和实践到自律。没有自律的员工是不可能提供良好质量的产品和服务给顾客的。不实施5S的企业,将不会被有潜力的客户考虑。 5H*D]^9;
2. 消除浪费 Y4T$eDsS^
消除浪费,可作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼于在现场消除浪费,而非以增加投资来增加价值。 Uyd2xBh#;
3. 标准化 6+IM%^W
标准化可以定义为做事的最佳方式。为确保质量,在每一个流程里,要维持一定的标准。维持标准,是在每一个流程里,确保质量和防范错误再发生的一种方法。 5-\.|$
Y E
在现场导入良好的“5S”,可以降低50%的不合格率,再加上标准化,又可以再降低新数字一半的不合格率。 >G ^^X+
(世界级改善大师—今井正明[日本]) ~e^Y=P7)
(三) 现场改善活动 Vf.[!1u}?
² 全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM) W'FFMQ*
² 及时生产方式(JIT) 9)ta
g~R
² 现场环境改善(5S) 4+u^Muw
² 全面生产维护(TPM) <b{dOlH<r
² 目标管理(MBO) &=lkP?=Bj
² 提案建议制度 42[ (hmN?
² 自我管理团队 B1Nl]F
(四) 现场改善的终极目标 pU* aCE0_r
现场改善的最终目标是为了改善产品的质量(Q)、成本(C)和交货期(D)。 0)nk1
(五) 现场改善的工作方法 "pT-sbM,
1. 先去现场 OsA XsUSO
当问题(异常)发生时,各级管理人员应当立即到现场去,站在那里观察事情的进展,掌握现场的第一手资料,千万别在办公室听汇报。 .?JLHOAR
2. 检查有关物件/问题 b{'jATJ F
这里的物件可以是一部发生故障的机器、一件不合格品、一件被损坏的工具、退回来的产品、甚至是一个客户的抱怨。 'Mga1i)!
3. 当场采取暂时处置措施 o'z# HXPa
当现场发生问题,管理人员到现场仔细检查后,应当场采取处置措施。但是,暂时的处置措施,仅仅是排除了问题的现象,并没有找到机器停止的真正原因。 #u}Jq(e%d
4. 发掘真正原因并将之排除 L>`S^ e>
发掘现场原因的最有效方法之一,就是持续地问“为什么?”直到找到问题的原因为止。 2/bA=TcSH
[案例] 假设你看到一位工人,正将铁屑洒在机器之间的通道上。作为主管你应如何做? pGx](aX
问:“你为何将铁屑洒在地上?” CxP?9
/
答:“因为地面有点滑,不安全。” $G
@ykn
问:“为什么会滑?” Ofj"2>:
答:“因为哪儿有油迹。” &.j|N,Q*l
问:“为什么会有油迹?” F|1 t}K
答:“因为机器在滴油。” 6&ZlYFf*m
问:“为什么会滴油?” mi`GtS b#6
答:“因为油是从联结器中泄漏出来的。” EFFw"a<w{
问:“联结器为什么会泄漏?” l-b
答:“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” \_?>f*},C
5. 标准化以防止问题再发生 ~>Sx\
不论何时,问题发生了,管理人员就必须去解决,而且确定不会因同样的理由而发生。一旦问题被解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要开始“标准化—执行—核查—处置”的SDCA循环。 |NQUmlE5U
三、 5S现场环境改善与工作效能提升 kO%/[>UeJ
(一) 5S的定义与目的 ~_Cv}/*!
“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。5S起源于日本,通过规范现场、现物,营造一目了然的工作环境,培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质。 k^^bz*`Z
#
表3.1 5S的定义及目的 x+t\fM
5S项目基本含义目的典型例子
z| @y
整理区分要与不要的东西,并将无用的物品处理掉。腾出空间倒掉垃圾,长期不用的东西放仓库 :U[~WI
整顿整理后的物品有序放置,并进行有效地标识。寻找方便30秒内就可找到要的东西 +U:,- k
清扫将工作场所清扫干净。 消除脏污,保持现场干净谁使用谁清洁(管理) BPq]NFC
清洁将上面3S实施的做法制度化,规范化,维持其成果。维持成果 管理的公开化、通明化 )??z
素养人人规定行事,养成良好的工作习惯。提升人的品质严守标准、团队精神 ,,2^ 8-r8
(二) 5S的五大效用 Rkwi0SU"
5S的效用可归纳为5个S,即:最佳推销员(Sales)、节约家(saving)、安全保障员(safety)、标准化的推动者(standardization)、满意的职场(satisfaction )。 7EK{D6x$
1.5S是最佳推销员(Sales) >D )}S4
² 顾客对干净整洁的工厂有信心,乐于下订单; ">+%i5
² 会有很多人来工厂参观学习。 Udzio?Y
2.5S是节约家(Saving ) /I_S<4j
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² 降低很多不必要的材料以及工具的浪费; ty N$1,1q1
² 减少寻找的浪费,节省很多宝贵的时间; PFvbl
² 降低工时,提高效率。 F^OMyK{c
3.5S对安全有保障(Safety) 6`w=o
² 宽广明亮,视野开阔的职场,流物一目了然; fu. oW(3
² 遵守堆积限制,危险处一目了然; |xxsZB
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² 走道明确,不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。 CX//W(=Y
4.5S是标准化的推动者(Standardization) DZ#Okt\)
² 大家都正确的按照规定执行任务; >~%+;]5D}n
² 程序稳定,带来品质稳定,成本也安定。 FdnH5]An:s
5.5S形成令人满意的职场(Satisfaction) >g7Nh+U
² 明亮、清洁的工作场所会使大家希望到这样的厂工作; ruSgt E%m
² 员工动手做改善、有成就感; LoQU74i.
² 能造就现场全体人员进行改善的气氛。 edMXNY,
(三) 5S的推行步骤 u?::LiE8
1.成立推行组织 et,d% h4
2.拟定推行方针及目标 U
QTqpc
3.拟定工作计划及实施方法 ?<T_^9
4.教育 \Cg0{kk]*d
5.活动前的宣传造势 )PL#>?
6.实施 ,6wgE9,4M
7.活动评比办法确定 %WePG6%1
8.查核 &f3?9[
9.评比及奖惩 d~{?
*
10. 检讨与修正 C;
c"O<
11. 纳入定期管理活动中 N{Q8h[2
(四) 5S实施要点 ,e qpxM$Y
1. 整理实施要点 xVGQ&P2m
*; 自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的 / Y9 }:
*; 制定「要」和「不要」的判别基准 br?p<vOpn`
*; 将不要物品清除出工作场所 rB75]3$p}
*; 对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置 _:koA7\1O<
*; 制订废弃物处理方法 !WgP,tRL,!
*; 每日自我检查 +QWQ}Us^3
表3.2 [要]与[不要]的判别标准 1oLU,TZS
要不要 M)@-];4
正常的设备、机器或电气装置报废的设备 u4kN=Z_
附属设备(滑台、工作台、料架)用剩的材料 hyH5r6XW}
台车、推车、堆高机多余的半成品 M{}Tp!
原材料、半成品、成品切下的料头、切屑、垃圾、废品 dP)646O
尚有使用价值的消耗用品多余的工具 O`H.jp1
正常使用中的工具不堪使用的手工夹具 u"gO+U8z
尚有利用价值的边料不再使用的配线配管 \"JN:[1
垫板、塑胶框、防尘用品工作台上过期的作业指示书 Lo&:lCkQ
使用中的垃圾桶、垃圾袋油污 p=sl\Ri= Z
使用中的样品废纸、灰尘、杂物、烟蒂 _%e^7N
使用中的清洁用品破垫板、纸箱、抹布、破篮框 <OU
[?
推行中的活动海报、看板过期海报、看报 oQ9L rW
……………… ),?a`PI&q
注意点:要有决心,坚决把现场不需要的东西清理掉。 ]he{JOkd
2.整顿实施要点 o%L'cF$U
*; 明确“三要素”原则:场所、方法、标识; R\KS]?O
例如,根据物品使用的频率,经常使用的东西应放得近些(如放在作业区内),偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些(如集中放在车间某处); yq#12[%W
*; 明确“3定”原则:定点、定容、定量。即放在哪里合适?用什么容器、颜色?规定合适的数量?如物品摆放要有固定的地点和区域,以便于寻找,消除因混放而造成的差错; K"\?/
*; 大量使用目视管理。使定量装载的物品做到过目知数,摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。 vxjW9-7^
注意点:这是提高效率的基础。 &J<7^usF2
3. 清扫实施要领: O@JEz`*+T
◇ 建立清扫责任区(室内外)。自己使用的物品,如设备、工具等,要自己清扫,而不要依赖他人; m5ehPd-
◇ 调查污染源,予以杜绝或隔离。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时,要查明原因,并采取措施加以改进; n(S,S<
◇ 对设备的清扫,着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同时做设备的润滑工作,清扫也是保养。 B/g\S?
注意点:责任化、标准化。 QiPDFKH
4. 清洁实施要领 +De&<
$$
² 车间环境不仅要整齐,而且要做到清洁卫生,保证工人身体健康,提高工人劳动热情; *\+pg2K5
² 不仅物品要清洁,而且工人本身也要做到清洁,如工作服要清洁,仪表要整洁,及时理发、刮须、修指甲、洗澡等; *8@
-7\A?
² 工人不仅要做到形体上的清洁,而且要做到精神上的“清洁”,待人要讲礼貌、要尊重别人; u`=c>_3YW
² 要使环境不受污染,进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源,消灭职业病。 }4~oAc
注意点:制度化,定期检查。 M(`"cu
5. 素养实施要领 `m3FTc!d=
² 制订服装、仪容、识别证标准; ~2Fo}aV
² 制订共同遵守的有关规则、规定; lG0wJNNV
² 制订礼仪守则; ^R6,EU8
² 教育训练(新进人员强化5S教育、实践); 'S 5qfi
² 推动各种精神提升活动(晨会、礼貌运动等); Z>R1k|Zl1
注意点:长期坚持,才能养成良好的习惯。 /lWcYk,m+
(五) 5S活动的实施方法 g3+i.-_C6b
1. 现场巡视和定点摄影 _3$|lq}^
表3.3现场巡视和定点摄影 bV bxce0
活动现场巡视和定点摄影 ,h!.~sV
适用范围主要适用于整理、整顿、清扫活动 3*[G,Un2#.
实施要点记录问题—改善—改善后结果记录 M5_} (|[1
活动意义展示问题点,增加紧迫感,改善前后鲜明的对比,给员工成就感和信心。 }sr7bAk
2. 红单作战 X[W6eilF
表3.4 红单作战 qM$s@S
项目内容 hYVS~]5=S
红单作战的目的通过醒目的红色标志标明现场存在的问题,敦促有关人员改善。 xk#wOvB+
红单作战的对象*; 工作场所中不需要的东西 opFo"<*@`
*; 需要改善的事、物 bYs;h7:^
*; 有油污、不清洁的设备、工具 W1SA
;HO3
*; 卫生死角 uqzEVrR;X
实施要点*; 贴的时候,要冷酷无情 o[id'v1Eg
*; 有犹豫的时候,请贴上红单 "a3j{}
表3.5 红单样板 ykm~Wh <
红单样板 6Ju! <0L
管理编号:008 发行人:设备部 \5-0b"y:
区域/设备名日期 m0LE^QXSN
车间A2005-5-10 7C!W
X_j,
问题描述:配电柜门损坏严重 PICH ~hN
对策:修复 <K w""u[i
完成日审核 |0{;[E "q
验收日审核 tc[p9W79n
3. 发生源或难点问题对策活动 X!}@<R[S&
红单作战推行一段时间后,大部分问题都能得到有效的解决,但还会有少量的难点问题和发生源还一时得不到解决,必须采取有计划的饿对策活动。 8ZMjUiri
表3.6 发生源和难点问题对策表 x-,EhyTqU
序号问题点类别问题产生 处理办法能否自主实施 {%#)m2Rf
1A机器下面少量积油发生源机油管道连接处密封垫老化更换密封垫能 ebLZsEwR
2通道内大量堆放杂物困难处长期堆放造成整理、整顿能 8h1: ahm
3 …………………………… :&En `(>]
4. 油漆作战 {\FE/Ut*/
油漆作战通过彻底清扫、全面油漆、修理修复,使老旧的场所、设备、工具等恢复如新,使面貌焕然一新,给员工以信心。 1kjg'Z
AQ\
5. 5S核查表 WG Xd?0
通过核查表定期检查要求事项的状况,找出偏差,进行原因分析并加以改善。 nRQ=zYp
表3.7 5S核查表 CBq&RIGc
序号检查项目得分检查状况 N=yub59]
1通道0有很多东西 ?[cO
1虽然能通行,但要避开,台车不能通行 ?$d!H9$~
2摆放的物品超出通道 rUtz
Us
3超出通道,但有警示牌 i~
hAbT{^
4很畅通、很整洁 &v |