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现场管理实务培训讲义
NXA4]T4=
一、 现场管理基础 $fl?6~2~?
(一) 现场的概念 s3M&V%M2
广义上指企业从事开发、生产与销售活动的场所。狭义上指制造产品或提供服务的地方。本讲义指制造产品的场所,因为现场往往是最受管理部门忽视的领域。管理部门若能注重“现场”,则会发现有很多的机会可以使公司经营得更为成功、更有利润! jSKFDd
(二) 现场与管理 G%T3'|w/
1. 对现场两种不同的认知 eg4
.,
2. “现场中心主义”方式 U+g+ 5
*; 传统的生产管理方式是管理人员担任一个现场指挥的角色,他们提出工作的指示,供现场人员执行,以追求较高的效率。 nn&n[
*; 现场中心主义认为现场不但要对生产负责,也要对质量及成本负责,而管理人员则从旁协助。 '%fw
(三) 现场管理人员的主要职责 --Pb(p5w:l
1. 准备作业标准; T.?`L}G=
2. 训练员工,并确保作业员遵照工作; m^tY0jwm
3. 改善标准以改进现状; =i#G#J-
4. 注意异常现象,并立即加以处置; A8p6Cd{;
5. 创造一个良好的工作环境。 awyKES
C
二、 现场改善 gVzD86fz
(一) 改善的概念 &WJ[T^dp4
改善意指持续不断的改进。隐含每一位管理人员及作业人员,要以较少的费用来改进工作方法。改善的基本观念和体系: 34|s'(<O
1. 改善与管理 T%_zJ,%
(1)管理的两项主要功能:维持(Maintenance)与改进(Improvement) 8Rg}^:f;m
² 维持:指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动,以及支持这些标准所需的训练和纪律; 1`]<dV+k
² 改进:则是以改进现有标准为目标的活动。 z_[~6w7Swj
(2)改进的两种形式:改善(Kaizen)与创新(Innovation) iSa\pOq6O
² u%D/VPX
改善:是由于持续不断的努力所产生的诸多的小步伐改进而逐渐累积而成;强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标,而这些都是一种常识性和低成本的改进方式。 9~YK}mp7
² 创新:则是借助大笔资源投资于新技术或设备而产生突破性的改进。 NG":@|RAR
H)GRS0WNR
2. 过程与结果 (j>#,qR
“改善”着重于“过程导向”,因为要改进“结果”,必须先改进“过程”。许多公司改善活动失败的原因,就在于轻视“过程”。因此在“改善”的过程中,最关键的就是最高管理部门的承诺和参与。 l%\V1zR?
3. PDCA循环/SDCA循环 ]hJWgr&Hg
(1) PDCA循环:计划(Plan)—执行(Do)—检查(Check)—处置(Action) Ow$7?y
² 计划:建立改善的目标; %hNx?}
² 执行:依计划推行; _ t K[
² 检查:确认是否按计划的进度在实行,以及是否达成预定的计划; #;NMVD$
² 处置:新的作业程序的实施及标准化,以防止原来的问题再次发生,或再设定新的改进目标。 k/P{h
(2) SDCA循环:标准化(Standardize)—执行(Do)—检查(Check)—处置(Action) + CPF j
在当前的流程(工序)中,每当发生异常和问题时,必须反复问自己下列问题: UPI> o1P4
² 是否因为没有标准而发生的? mEn[H^g'(
² 是否因为没有遵守标准而发生的? &iGbAXN00
² 或者因为标准不适当而发生的? s>0gZ2@#~
惟有建立了标准,而且确实遵守,以将当前的流程稳定下来,才能再进入下一个PDCA的循环。 J$G.|6)r(G
4. 品质第一 X
:8/u
就质量、成本、交货期三个主要目标而言,要经常将质量放在第一位。因为不管价格和交货期的条件对顾客多么有吸引力,若质量不好,最终会失去顾客。 bP>W8zH
“质量第一”的理念,特别需要最高管理层的重视,因为管理人员经常会屈服于交货期和降低成本的压力,而对质量妥协让步,最终可能危及企业的声誉。 FCeA}a,)
5. 用数据说话 Z^k_ lk?
“改善”是一种解决问题的过程,为了能正确地了解及解决问题,首先必须收集及分析相关的资料,以确定问题的真相,然后采取相应的对策从而最终把问题解决。 LS]pEc
[例]: !ky-c5Tj
表2.1 生产管理中常用的数据 S/
~FG\
效率生产率产出数量/总投入工时 |<|$t.['
品质一次合格品率一次合格品数/总数 [VayI
产品总合格率合格品数/总数 +=
{
客户投诉件数实数值 zwux9N @
交货延迟交货天数实数值 ZO${0UB
按期交货率按期交货批数/应交货批数 Ul
t D
设备时间可利用率(负荷时间-停止时间)/负荷时间 k:X[P
bA!
平均故障时间故障停止时间合计/停止次数 F" Vj\v
仓库完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额 sb
9e3]J8@
成本产品单位成本产品总成本/产量 (M5^C`
人力出勤率出勤人数/总人数 j["5B68
离职率离职人数/总人数 0{q&25=
……….……….………. _-4#Z"|%y
6. 下一流程(工序)就是顾客 9Y <3 |(G
下一流程工序就是顾客,就是承诺绝不将不合格品或服务往下一流程(工序)送。当组织内的每一个人都能按此理念行动时,外部的市场顾客最终也能收到高质量的产品或服务。 ,\(7Zl(o;
(二) 现场改善的基本原则 .C[l)>Ad
1. 环境维持5S GQ(Ze%)]3D
借由环境维持,员工学习和实践到自律。没有自律的员工是不可能提供良好质量的产品和服务给顾客的。不实施5S的企业,将不会被有潜力的客户考虑。 S<dja>]-a
2. 消除浪费 dv. vIM
消除浪费,可作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼于在现场消除浪费,而非以增加投资来增加价值。 n(!{Qj$_
3. 标准化 90yvMSbF
标准化可以定义为做事的最佳方式。为确保质量,在每一个流程里,要维持一定的标准。维持标准,是在每一个流程里,确保质量和防范错误再发生的一种方法。 f3$*4
在现场导入良好的“5S”,可以降低50%的不合格率,再加上标准化,又可以再降低新数字一半的不合格率。 2;R2SX-s
(世界级改善大师—今井正明[日本]) ?xX<x :w
(三) 现场改善活动 |aL6UP(
² 全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM) [C%3/{-Gc
² 及时生产方式(JIT) aTp
eE3yr
² 现场环境改善(5S) :BFwE6T:
² 全面生产维护(TPM) <8'
i
² 目标管理(MBO) Wf=GUjq0W
² 提案建议制度 (h8+qp@Int
² 自我管理团队 W_P
b$.3
(四) 现场改善的终极目标 ,5oVu
joD
现场改善的最终目标是为了改善产品的质量(Q)、成本(C)和交货期(D)。 ?b}+;3SEz
(五) 现场改善的工作方法 /+EpiS
1. 先去现场 z.BO;p*
当问题(异常)发生时,各级管理人员应当立即到现场去,站在那里观察事情的进展,掌握现场的第一手资料,千万别在办公室听汇报。 +B8xMa2=8j
2. 检查有关物件/问题 3.uLFe_w
这里的物件可以是一部发生故障的机器、一件不合格品、一件被损坏的工具、退回来的产品、甚至是一个客户的抱怨。 J$i *[Ww
3. 当场采取暂时处置措施 #?%-2LzG:
当现场发生问题,管理人员到现场仔细检查后,应当场采取处置措施。但是,暂时的处置措施,仅仅是排除了问题的现象,并没有找到机器停止的真正原因。 T|FV""+.n
4. 发掘真正原因并将之排除 F3#
发掘现场原因的最有效方法之一,就是持续地问“为什么?”直到找到问题的原因为止。 ~2jd96.7
[案例] 假设你看到一位工人,正将铁屑洒在机器之间的通道上。作为主管你应如何做? )IVsAbU8
问:“你为何将铁屑洒在地上?” x$+2}Uh
答:“因为地面有点滑,不安全。” B'SoEG\]
问:“为什么会滑?” 7OiT>/RU
答:“因为哪儿有油迹。” fREFMx8
}j
问:“为什么会有油迹?” ,pWU`L5
答:“因为机器在滴油。” Lh\*e4J]2
问:“为什么会滴油?” EC>^1$ui
答:“因为油是从联结器中泄漏出来的。” Y%t@`i!
问:“联结器为什么会泄漏?” >{Tx|P`>
答:“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” | /,RGV
5. 标准化以防止问题再发生 s9=z
不论何时,问题发生了,管理人员就必须去解决,而且确定不会因同样的理由而发生。一旦问题被解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要开始“标准化—执行—核查—处置”的SDCA循环。 B37h@.=
三、 5S现场环境改善与工作效能提升 yqF-fMu
(一) 5S的定义与目的 &xS~*1
“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。5S起源于日本,通过规范现场、现物,营造一目了然的工作环境,培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质。 }H(u(qRWO
表3.1 5S的定义及目的 G# u^%nR
5S项目基本含义目的典型例子 -y(G)J;dj
整理区分要与不要的东西,并将无用的物品处理掉。腾出空间倒掉垃圾,长期不用的东西放仓库 "NTO-Yhpz
整顿整理后的物品有序放置,并进行有效地标识。寻找方便30秒内就可找到要的东西 Hr4=\Jx
清扫将工作场所清扫干净。 消除脏污,保持现场干净谁使用谁清洁(管理) _Dx6>0o
清洁将上面3S实施的做法制度化,规范化,维持其成果。维持成果 管理的公开化、通明化 <10~|^
素养人人规定行事,养成良好的工作习惯。提升人的品质严守标准、团队精神 h7sMi=[YaB
(二) 5S的五大效用 Q_2osDKA
5S的效用可归纳为5个S,即:最佳推销员(Sales)、节约家(saving)、安全保障员(safety)、标准化的推动者(standardization)、满意的职场(satisfaction )。 "0ow|
RG
1.5S是最佳推销员(Sales) U&[W;lr75T
² 顾客对干净整洁的工厂有信心,乐于下订单; O*394RAoE
² 会有很多人来工厂参观学习。 ;N IyZ
2.5S是节约家(Saving ) 1(d -")l
² 降低很多不必要的材料以及工具的浪费; *-;dE1`.A
² 减少寻找的浪费,节省很多宝贵的时间; O2iTcaI1
² 降低工时,提高效率。 udPNP#w
3.5S对安全有保障(Safety) veZY};
² 宽广明亮,视野开阔的职场,流物一目了然; "L`~7df
² 遵守堆积限制,危险处一目了然; 4h&]Ts"C
² 走道明确,不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。 |B Q
Wmxp
4.5S是标准化的推动者(Standardization) _)m
G{"?N
² 大家都正确的按照规定执行任务; W[zf_xpC
² 程序稳定,带来品质稳定,成本也安定。 OKbT'dI%O
5.5S形成令人满意的职场(Satisfaction) WH)hn
² 明亮、清洁的工作场所会使大家希望到这样的厂工作; vBew {Ooa
² 员工动手做改善、有成就感; }6i3CokW
² 能造就现场全体人员进行改善的气氛。 ^\jNOG3
(三) 5S的推行步骤 xS{F}6pUx
1.成立推行组织 {}^F;
Ay
2.拟定推行方针及目标 e
(Md+<
3.拟定工作计划及实施方法 xHu8D{1-
4.教育 6Ior-Bg
5.活动前的宣传造势 &7@diC@'?
6.实施 5ZUDM p5
7.活动评比办法确定 DH)uT%+w
8.查核 kh
,u,^
9.评比及奖惩 lf/B7rC+!
10. 检讨与修正 KPloCPs
11. 纳入定期管理活动中 Iw}ot5"U
(四) 5S实施要点 R0o9l7/RN
1. 整理实施要点 roG_9pro;
*; 自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的 ^k1DCo-S
*; 制定「要」和「不要」的判别基准 S ,L1Q_7
*; 将不要物品清除出工作场所 vE)L !D5
*; 对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置 $Kro@{_S%
*; 制订废弃物处理方法 Jd;
9;GQZ)
*; 每日自我检查 jV E`tylr3
表3.2 [要]与[不要]的判别标准 1J[q0pv
要不要 C'?-jm|qu
正常的设备、机器或电气装置报废的设备 @CAQ$L
附属设备(滑台、工作台、料架)用剩的材料 h7$Qo1yd
台车、推车、堆高机多余的半成品 B>"$~IOp
原材料、半成品、成品切下的料头、切屑、垃圾、废品 &msWM
尚有使用价值的消耗用品多余的工具 dqy=4|.
正常使用中的工具不堪使用的手工夹具 2N8E$Vt
尚有利用价值的边料不再使用的配线配管 =O^f" "nj
垫板、塑胶框、防尘用品工作台上过期的作业指示书 x1]X(/I
使用中的垃圾桶、垃圾袋油污 M4$r}(>Q
使用中的样品废纸、灰尘、杂物、烟蒂 ;(@ahtF?k
使用中的清洁用品破垫板、纸箱、抹布、破篮框 +Y]`^Gh01
推行中的活动海报、看板过期海报、看报 6b"oeCE
……………… BDzyx<kh
注意点:要有决心,坚决把现场不需要的东西清理掉。 :O0
A
2.整顿实施要点 +Zfi\p
*; 明确“三要素”原则:场所、方法、标识; /F?3`/Z8!
例如,根据物品使用的频率,经常使用的东西应放得近些(如放在作业区内),偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些(如集中放在车间某处); cN\<b2(:
*; 明确“3定”原则:定点、定容、定量。即放在哪里合适?用什么容器、颜色?规定合适的数量?如物品摆放要有固定的地点和区域,以便于寻找,消除因混放而造成的差错; #usY}|Vf
*; 大量使用目视管理。使定量装载的物品做到过目知数,摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。 /JngoCAN
注意点:这是提高效率的基础。 \PW+C{O
3. 清扫实施要领: ='8nn$@Y
◇ 建立清扫责任区(室内外)。自己使用的物品,如设备、工具等,要自己清扫,而不要依赖他人; $SIUa7}P?
◇ 调查污染源,予以杜绝或隔离。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时,要查明原因,并采取措施加以改进; o7cl}i=
◇ 对设备的清扫,着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同时做设备的润滑工作,清扫也是保养。 2mD9
83@4
注意点:责任化、标准化。 d1!Pqpi]
4. 清洁实施要领 [7uEhFk8
² 车间环境不仅要整齐,而且要做到清洁卫生,保证工人身体健康,提高工人劳动热情; ["<vL{}
² 不仅物品要清洁,而且工人本身也要做到清洁,如工作服要清洁,仪表要整洁,及时理发、刮须、修指甲、洗澡等; g+p}<Yv8/A
² 工人不仅要做到形体上的清洁,而且要做到精神上的“清洁”,待人要讲礼貌、要尊重别人; wMe*GT
² 要使环境不受污染,进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源,消灭职业病。 XGbgskV~
注意点:制度化,定期检查。 Ptf]""+ta
5. 素养实施要领 )f])C
² 制订服装、仪容、识别证标准; C$U{Gd
S
² 制订共同遵守的有关规则、规定; RbGIB}PIz
² 制订礼仪守则;
coc_#
² 教育训练(新进人员强化5S教育、实践); dtd)
nt9
² 推动各种精神提升活动(晨会、礼貌运动等); yc;,/(
注意点:长期坚持,才能养成良好的习惯。 ad$D
51D
(五) 5S活动的实施方法 Rn#R
8N~
1. 现场巡视和定点摄影 IQ"o.3_f
表3.3现场巡视和定点摄影 +a="'Ci
活动现场巡视和定点摄影 S;2ZGEXn5}
适用范围主要适用于整理、整顿、清扫活动 t~Ykm)o>
实施要点记录问题—改善—改善后结果记录 wy ({!+5wl
活动意义展示问题点,增加紧迫感,改善前后鲜明的对比,给员工成就感和信心。 RLQ4;_x
2. 红单作战 '`SS%}@u`
表3.4 红单作战 t:GS
项目内容 )-YUi3
红单作战的目的通过醒目的红色标志标明现场存在的问题,敦促有关人员改善。 [|b9x/
红单作战的对象*; 工作场所中不需要的东西 *~L_k}j>
*; 需要改善的事、物 X|#4j8a
*; 有油污、不清洁的设备、工具 ^CDN`q
F
*; 卫生死角 eqN^_,7E
实施要点*; 贴的时候,要冷酷无情 +\r8{"2
*; 有犹豫的时候,请贴上红单 s_zTEf(d
表3.5 红单样板 $gowh`/c
红单样板 H3wm@7"
管理编号:008 发行人:设备部 mk TN?h
区域/设备名日期 > y8
i
车间A2005-5-10 NlfdH3
问题描述:配电柜门损坏严重 Y^XVgHK&[
对策:修复 7I/.H {
完成日审核 ^<7~bKE&:
验收日审核 C&&I~[ST+'
3. 发生源或难点问题对策活动 C3"
$_
红单作战推行一段时间后,大部分问题都能得到有效的解决,但还会有少量的难点问题和发生源还一时得不到解决,必须采取有计划的饿对策活动。 ?raayI
表3.6 发生源和难点问题对策表
L <ksgJ
序号问题点类别问题产生 处理办法能否自主实施 E'g^*MQ
1A机器下面少量积油发生源机油管道连接处密封垫老化更换密封垫能 ? u\ j(
2通道内大量堆放杂物困难处长期堆放造成整理、整顿能 -pAL>9L+
3 …………………………… .c|FOSo
4. 油漆作战 )90*d f"
油漆作战通过彻底清扫、全面油漆、修理修复,使老旧的场所、设备、工具等恢复如新,使面貌焕然一新,给员工以信心。 6<gG~"m
5. 5S核查表 B!w(+}k
通过核查表定期检查要求事项的状况,找出偏差,进行原因分析并加以改善。 b @ eyT-A
表3.7 5S核查表 orS2t)zL
序号检查项目得分检查状况 Cta%y ;$
1通道0有很多东西 sT>fRs6
1虽然能通行,但要避开,台车不能通行 9P'=S<@%O
2摆放的物品超出通道 ^ KYZlmAF
3超出通道,但有警示牌 l(jST_myE
4很畅通、很整洁 l},KZ`fY
(六) 5S与其他管理活动的关系 3GomI.+!LY
1. 5S是现场管理的基础,是TPM(全面生产维护)的前提,是TQM(全面品质管理)的第一步,也是ISO9000有效推行的保证。 ,#x-8G&"
2. 5S能够营造一种人人积极参与,事事遵守标准的良好氛围。有了这种氛围,推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合,有利于调动员工的积极性,形成强大的推动力。 3eq$jn&
3. 实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的,一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S,可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。 v}7G\PdV
4. 5S是现场管理的基础,5S水平的高低,代表着管理者对现场管理认识的高低,这又决定了现场管理水平的高低,而现场管理水平的高低,制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动,从现场管理着手改进企业体质,则能起到事半功倍的效果。 "fl?k
(七) 管理人员在5S推动中的责任 >H)t:+
1、配合公司政策,全力支持与推行5S S^(pmKP
2、身体力行地学习5S,再培训下属员工 psZ>Wpz.
3、作好本部门的5S宣传工作 m.'dc1IMKm
4、规划部门内工作区域之整理、定位工作 mc,m XF9
5、依公司之5S进度表,全面做好整理、定位、划线标示之作业 7m2j~
6、协助部属克服5S之障碍与困难点 xMGBMdX!
7、督促所属执行定期之清扫点检 /wKV0,}
四、 现场的浪费 nI
:Dj4
(一) 现场浪费主要形式 |RR_WU:[p
1. 制造过多的浪费 Ub^2l)
指制造比需要数更多的产品,过多的浪费是由于提早生产造成的: ]$1 7b
*; 提早消耗原材料 ZC M`"OT
*; 浪费人力及设备 [FWue^<E
*; 增加机器负荷 !<F9r
*; 资金占用,增加利息负担 *oXdR*:"
*; 增加额外的场地储存货物 .WJhM
*; 增加搬运和管理的成本 1Qg5_P
问题:为什么会制造过多的现象?制造过多掩盖了哪些问题? 9[RNh
2. 库存过多的浪费 sfSQQZGc
成品、半成品、零件及物料的存货,是不会产生任何附加价值的,反而因占用更多的仓库、搬运设备而增加营运成本: #([0vW2|b
*; 不必要的搬运、存放、防护、寻找; 5$Tq?
*; 资金占用、额外的管理费用; y&Q)J?+
*; 物品价值衰减、呆料、废料; ^,MTFXP[
*; 空间场地占用、影响通过、使用、进出料 "9I Of{!
3. 不良/修理的浪费 P
"d
*; 材料的损失 (XmAB9j
*; 设备、人员工时的损失
YOwEw?pv
*; 额外的修复、检查 Kk,q&:uJ=
4. 动作的浪费 k}i/:d ?q8
*; 物件取放、反转、对准; 5fX@rY
*; 步行、弯腰、转身; `ae&T |