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现场管理实务培训讲义 3ACLvGDfd
一、 现场管理基础 j?iK1sjz
(一) 现场的概念 ]: o$F{P>j
广义上指企业从事开发、生产与销售活动的场所。狭义上指制造产品或提供服务的地方。本讲义指制造产品的场所,因为现场往往是最受管理部门忽视的领域。管理部门若能注重“现场”,则会发现有很多的机会可以使公司经营得更为成功、更有利润! \ czvMe
(二) 现场与管理 ]PMkn:b#
1. 对现场两种不同的认知 ??}vBE E
2. “现场中心主义”方式 ~2p\;
*; 传统的生产管理方式是管理人员担任一个现场指挥的角色,他们提出工作的指示,供现场人员执行,以追求较高的效率。 gW(Nq*
*; 现场中心主义认为现场不但要对生产负责,也要对质量及成本负责,而管理人员则从旁协助。 51@cSyN
(三) 现场管理人员的主要职责 th>j=2-#S
1. 准备作业标准; vb\/-|&e
2. 训练员工,并确保作业员遵照工作; O_hJC3so
3. 改善标准以改进现状; kRNK ~>i
4. 注意异常现象,并立即加以处置; *mEP>b$
5. 创造一个良好的工作环境。 .fb9;
二、 现场改善 !o%w5
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(一) 改善的概念 [QF64)Hp%
改善意指持续不断的改进。隐含每一位管理人员及作业人员,要以较少的费用来改进工作方法。改善的基本观念和体系: X..oT
1. 改善与管理 O-jB
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(1)管理的两项主要功能:维持(Maintenance)与改进(Improvement) D3Or2G Q
² 维持:指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动,以及支持这些标准所需的训练和纪律; 8fsi&Bv|
² 改进:则是以改进现有标准为目标的活动。 hLl+
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(2)改进的两种形式:改善(Kaizen)与创新(Innovation) `kb|YE[n
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改善:是由于持续不断的努力所产生的诸多的小步伐改进而逐渐累积而成;强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标,而这些都是一种常识性和低成本的改进方式。 I(rR
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² 创新:则是借助大笔资源投资于新技术或设备而产生突破性的改进。 \4%9.9
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2. 过程与结果 bL*;W[
“改善”着重于“过程导向”,因为要改进“结果”,必须先改进“过程”。许多公司改善活动失败的原因,就在于轻视“过程”。因此在“改善”的过程中,最关键的就是最高管理部门的承诺和参与。
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3. PDCA循环/SDCA循环 zXy;CX
(1) PDCA循环:计划(Plan)—执行(Do)—检查(Check)—处置(Action) Z5( Y
² 计划:建立改善的目标; C
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² 执行:依计划推行; B7aQfoG
² 检查:确认是否按计划的进度在实行,以及是否达成预定的计划; Qq}G<NVgDi
² 处置:新的作业程序的实施及标准化,以防止原来的问题再次发生,或再设定新的改进目标。 V@*ieyLm;
(2) SDCA循环:标准化(Standardize)—执行(Do)—检查(Check)—处置(Action) up>dlcpr
在当前的流程(工序)中,每当发生异常和问题时,必须反复问自己下列问题: y-?cGi3
² 是否因为没有标准而发生的? Ec
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² 是否因为没有遵守标准而发生的? @x'%d}\Y
² 或者因为标准不适当而发生的? !Ql)!4
惟有建立了标准,而且确实遵守,以将当前的流程稳定下来,才能再进入下一个PDCA的循环。 lC5B|g[)*
4. 品质第一 A$rG///
就质量、成本、交货期三个主要目标而言,要经常将质量放在第一位。因为不管价格和交货期的条件对顾客多么有吸引力,若质量不好,最终会失去顾客。 |jK+RU<
“质量第一”的理念,特别需要最高管理层的重视,因为管理人员经常会屈服于交货期和降低成本的压力,而对质量妥协让步,最终可能危及企业的声誉。 YK2F
5. 用数据说话 21-"W5_
“改善”是一种解决问题的过程,为了能正确地了解及解决问题,首先必须收集及分析相关的资料,以确定问题的真相,然后采取相应的对策从而最终把问题解决。 #,H,IK8"`
[例]: QZT`xr"k
表2.1 生产管理中常用的数据 1Lov+py
效率生产率产出数量/总投入工时 P@ [Eo$:H#
品质一次合格品率一次合格品数/总数 t>.MX5a<
产品总合格率合格品数/总数 VF/UR7T3y
客户投诉件数实数值 lS>1H:O0C
交货延迟交货天数实数值
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按期交货率按期交货批数/应交货批数 `]v?EG0
设备时间可利用率(负荷时间-停止时间)/负荷时间 \MqdMH$}6
平均故障时间故障停止时间合计/停止次数 `vb]FzTe
仓库完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额 F:hKNwk@
成本产品单位成本产品总成本/产量 |w_b#7(
人力出勤率出勤人数/总人数 1I 5jU
离职率离职人数/总人数 D*
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……….……….………. \b'Cvu
6. 下一流程(工序)就是顾客 jSTsk[E3b`
下一流程工序就是顾客,就是承诺绝不将不合格品或服务往下一流程(工序)送。当组织内的每一个人都能按此理念行动时,外部的市场顾客最终也能收到高质量的产品或服务。 /4#^/U
(二) 现场改善的基本原则 %-N_DytJ2
1. 环境维持5S IC_` LKez
借由环境维持,员工学习和实践到自律。没有自律的员工是不可能提供良好质量的产品和服务给顾客的。不实施5S的企业,将不会被有潜力的客户考虑。 xKjN9
2. 消除浪费 (3uYzu
消除浪费,可作为改进生产力和降低作业成本的最有效方法。“改善”着眼于在现场消除浪费,而非以增加投资来增加价值。 U
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3. 标准化 d+W dCZ
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标准化可以定义为做事的最佳方式。为确保质量,在每一个流程里,要维持一定的标准。维持标准,是在每一个流程里,确保质量和防范错误再发生的一种方法。 mNvHE|4<l
在现场导入良好的“5S”,可以降低50%的不合格率,再加上标准化,又可以再降低新数字一半的不合格率。 o}|/a1An
(世界级改善大师—今井正明[日本]) q29NQ
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(三) 现场改善活动 ;<$gZ<s
² 全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM) 5g}ooa+K
² 及时生产方式(JIT) =S* Z ^_
² 现场环境改善(5S) wR\^%I^
² 全面生产维护(TPM) 7 [Wk&FU
² 目标管理(MBO) : :J^Mf;
² 提案建议制度 H QI:<yJ
² 自我管理团队 MAx*:q+L
(四) 现场改善的终极目标 ISEo1*
现场改善的最终目标是为了改善产品的质量(Q)、成本(C)和交货期(D)。 DCScFoUW
(五) 现场改善的工作方法 PChH(PUuK
1. 先去现场 erNlvf|k
当问题(异常)发生时,各级管理人员应当立即到现场去,站在那里观察事情的进展,掌握现场的第一手资料,千万别在办公室听汇报。 /'mkmXe
2. 检查有关物件/问题 xD~ciizBmv
这里的物件可以是一部发生故障的机器、一件不合格品、一件被损坏的工具、退回来的产品、甚至是一个客户的抱怨。 :'}=}<R\k
3. 当场采取暂时处置措施 m~\jtB"'
当现场发生问题,管理人员到现场仔细检查后,应当场采取处置措施。但是,暂时的处置措施,仅仅是排除了问题的现象,并没有找到机器停止的真正原因。 ?s.UF\r
4. 发掘真正原因并将之排除 ~[L.}x]K
发掘现场原因的最有效方法之一,就是持续地问“为什么?”直到找到问题的原因为止。 (69koN/rh1
[案例] 假设你看到一位工人,正将铁屑洒在机器之间的通道上。作为主管你应如何做? W;V|f`*u
问:“你为何将铁屑洒在地上?” iZJn;Rz+'
答:“因为地面有点滑,不安全。” 9 V
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问:“为什么会滑?” toY1UOz
答:“因为哪儿有油迹。” 73vue,D/
问:“为什么会有油迹?” 8
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答:“因为机器在滴油。” )c=R`6c#
问:“为什么会滴油?” 5Eae U,7wj
答:“因为油是从联结器中泄漏出来的。” eLBa:2
问:“联结器为什么会泄漏?” CY|ZsvGKg"
答:“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” >hb>?:[g
5. 标准化以防止问题再发生 m08=x{\H9/
不论何时,问题发生了,管理人员就必须去解决,而且确定不会因同样的理由而发生。一旦问题被解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要开始“标准化—执行—核查—处置”的SDCA循环。 x3l 1\'w/\
三、 5S现场环境改善与工作效能提升 s
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(一) 5S的定义与目的 ih7J!c
“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。5S起源于日本,通过规范现场、现物,营造一目了然的工作环境,培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质。 |j@rvm*6
表3.1 5S的定义及目的 )Sr$V*B
5S项目基本含义目的典型例子 ,Q|ZMI~,E
整理区分要与不要的东西,并将无用的物品处理掉。腾出空间倒掉垃圾,长期不用的东西放仓库 t.kT@'wb>
整顿整理后的物品有序放置,并进行有效地标识。寻找方便30秒内就可找到要的东西 "'Y5!UUo
清扫将工作场所清扫干净。 消除脏污,保持现场干净谁使用谁清洁(管理) "mLZ jc
清洁将上面3S实施的做法制度化,规范化,维持其成果。维持成果 管理的公开化、通明化 Y< |