2009-03-06
提升全球化领导力的四个关键步骤
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从依靠中国市场到面对全球市场，中国企业全球化已经成为一条必然之路。 高层管理者的全球化转变 不少中国企业高层管理者，都是成长于本土市场。麦肯锡的调查也表明，56%的受访高层表示自己没有受过跨文化培训，50%的人表示不愿意接受海外工作。 然而，麦肯锡报告的作者之一，麦肯锡上海分公司资深董事欧高敦（Gordon Orr）却认为，要实现全球化领导力，中国企业高层必须在三个方面取得突破。 第一，战略层面。要从更复杂的角度去了解，哪些因素是在国际市场上盈利的动因，哪些自主增长和收购举措相结合将有助于赢利的实现。 第二，人才管理。他们要更擅长培养具备国际领导力的中国中层管理人员，此外，还必须学会成功引入并培养国际人才。 第三，领导力。领导人必须意识到，公司现在至少是一家具备中国传统和特点的全球性公司。如何做决策、如何奖励高管、如何制定计划，所有这一切都要表现出公司高管不再是井底之蛙，而是视线遍布全球。 “要能领导全球化的队伍，首先要有全球化的视野。”中国最成功的全球化公司之一，中国远洋集团总裁魏家福对此深有体会。魏家福领导的中远，已经从一个航运公司发展成全球排名仅次于马士基的跨国物流公司，在全球拥有400多个子公司，5000名海外员工，其中，国内派去的只有400人，约占9%。2007年，中远集团利润总额为320亿元人民币。 与那些没有跨国经历的领导者不同，1998年就任中远集团总裁之前，魏家福已经随着中远的船队周游世界。此间他曾在中远多家海外机构任职。就任集团总裁后，这些对全球市场的观察和理论积累，让他意识到要从全球供应链的战略角度，来审视中远的盈利模式。 通过美国供应链专家的研究报告，魏家福发现中远当时拥有船舶的经营模式，是在为他人服务。船舶投资在整个供应链上高达70%，而回报却只有6%，而那些拥有仓库、码头的企业，则能获得25%甚至更多的回报。于是，魏家福启动了中远历史上最关键的变革，从拥有船舶经营运输向租船并获得码头、物流、仓储等资源从事物流服务业务转变。与此同时，整个集团从跨国经营向跨国企业转变。 按照魏家福的说法，跨国经营与跨国企业的不同在于，前者只是做了海外业务，而后者则要在海外当地有资产、有业务和服务，因此，后者必须依赖本地化运作。 要管理好全球400多个本地化运作公司，除了具有全球化的战略眼光外，魏家福还具备一种到什么山唱什么歌的本领。他在美国就聘请了两个专业机构，一个为中远打通接触国会议员的通路，另一个为中远公关工商各界。而这种“和上层打交道，为下层百姓带去利益”的做法，成为中远成功的秘诀。 这种能理解并适应不同文化的领导能力，在学界被称为“文化智商（Cultural Intelligence Quotient,简称CQ）”。这是由英国伦敦商学院教授克里斯托弗·厄里（Christopher Earley）和利兹商学院教授伊莱茵·莫萨科夫斯基（Elaine Mosakowski）2004年10月在《哈佛商业评论》首次提出的。文化智商是一种从事一系列行为模式的能力，利用这种能力，一个人可以依靠自己的技能（语言或处理人际关系的技能）和定性（适应不确定情况的忍耐力）进行自我调整，以适应那些与之交流的人们所持有的，以文化为基础的价值观和态度。同时，他们还给出了培养CQ的6步建议： 1.检验你的CQ弱项和强项，由此找到出发点； 2.针对弱项选择对应的训练办法； 3.应用这些训练办法； 4.在自己组织内部寻找异质文化环境； 5.进入这种文化环境，由强项出发，开始训练自己； 6. 360度回顾评估，如有必要，加入新的训练内容。 联想集团董事局主席杨元庆也是一个CQ很高的领导者。联想收购IBM后，新联想的CEO一直是由海外领导者来担任，收购后的第一年，是原IBM PC部门的负责人史蒂夫·沃德（Steve Ward），之后换成前戴尔高级副总裁威廉·阿梅里奥(William Amelio)。经过3年的整合，联想的销售额从原来30亿美元，变成2007年163亿美元，全年利润是3年前的3倍。 事实上，在就任联想集团CEO时，杨元庆就有意识要培养自己的全球化领导力，“要想让联想成为国际化品牌，自己就得从一个本土化的人才成长为具有国际领导力的人”。于是，杨元庆就常跟有海归背景的人在一起交流。 英语能力应该是全球化领导力最基本的要求。能说一口流利英语的魏家福承认，“你要参与国际竞争，就一定要直接沟通，通过翻译就大打折扣。如果三家公司老总聚在一起，另两人用英语交谈，只有你不懂，那你明显被排除在外。”由于语言障碍，很多企业家不愿意去参加国际会议，或者，去了也偏坐一隅，不参与交流，从而错失很多商机。 很难想象，如果杨元庆不精通英语，他怎么能驾驭联想高层管理团队中占70%的外国人。因此，他曾经一度每天从睡觉时间中挤出1小时来学英语，过语言关。尽管他第一次在新联想美国总部用英语演讲时还不很流利，但现在这一点已经不是问题了。 精通国际通用语言，再加上具有较高的CQ，高层管理者才有可能真正了解全球各地市场发生了什么，从而对全球业务做到心中有数，才能做出正确的全球化决策。 营造适应全球化的文化 跨文化的沟通和管理能力是全球化企业回避不掉的领导能力之一，而营造适应全球的文化是其中的关键。 杨国安认为，要吸引、培育、激励和留住全球化人才，企业必须建立以绩效为基础、具有包容性的文化，否则无法真正融入海外市场。他还认为，跨国并购后，并购双方文化的融合常常是决定人员、业务、架构等整合成败的关键。 杨国安的观点被国际劳工组织的一项调查所证明，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。另一项公开调查也显示，中国企业海外并购的失败案例中，60%是因为“文化冲突”。 中国企业在国际商业交往中，经常自觉或不自觉地流露出本土文化的江湖痕迹。例如收购谈判时，就总习惯先把对方贬得一钱不值，向对方亮出一个低于其心理价位很多的、让对方看不明白的报价，然后，双方再讨价还价，这样的谈判往往徒劳无功或者干脆谈崩。其实，如果按照国际惯例进行谈判，则要顺畅许多。 2004年12月，盛大集团（NASDAQ:SNDA）收购韩国网络游戏开发运营商ACTOZ的谈判就是一例。时任盛大总裁的唐骏是这场谈判的主要负责者，他向韩国人亮出的不是收购报价，而是国际公认的资产评估体系。尽管唐骏也有来自老板陈天桥的收购底线约束，但是，微软10年的工作经验让他明白，在这种国际谈判中，要首先尊重国际商业惯例，让对方认可你的专业和国际化。只有赢得谈判对手的重视和尊重，才有可能获得自己的利益。 |
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埃森哲总裁马克·福斯特（Mark Foster）认为，在全球环境下经营的企业，关键的挑战就是在保持核心价值观和本质的同时，放弃本土区域运营模式。
当然，营造这种全球适应的文化氛围，首先要企业高层领导者具有这方面的意识。为了让不同文化背景的员工体会到在跨国企业内部真诚合作、优势互补、共同发展的意义，全球最大的集装箱制造商中集集团总裁麦伯良积极推动国内部门与海外分公司和子公司的互动。例如“中欧互动
请欧洲中集人来中国帮助控制质量，派中国工程师到欧洲去了解市场、研发换代产品，从而帮助中集欧洲公司大大提升了在当地的竞争力。
有了一个共同的文化，就有了一个不同文化背景员工沟通的基础，而且，基于这个文化共识的基础，企业比较容易制定出令所有人都信服的管理规则。
中远和中集，是两个充分实现本地化管理的公司，对不同国家或地区市场子公司，从总经理到业务总监，基本上都是就地取材，找当地人，按当地标准支付薪水。不仅如此，这两个公司还对当地管理者充分授权。而且，还用期权、股权等方式激励他们。
当然，管理这些“各国诸侯”，它们也沿用国际惯例，那就是每年的关键业绩指标（KPI）。在中远，如果第一年定的指标没完成，第二年轻则减薪，重则换人。中远每年的工作会议，座位都是按照效益排定的。而且，魏家福的用人策略是，一个椅子后面站三个人。充裕的备选人才，让在位者不敢玩忽职守、掉以轻心。
能够成功进行跨文化管理的企业，领导都具有比较开放的胸襟，而且能够意识到自己企业的强项和弱势。因此，联想并购后并没有让中国管理团队去接管所有岗位，而是在70%的岗位上请来了国际化管理团队，联想本土管理者跟在后面学习。柳传志解释说，所谓并购后的文化融合，无非是谁听谁的。你做得不好，还硬气什么呢？
建立全球人才储备机制
在欧高敦看来，中国企业要实现全球化领导力，国际化人才开发、培养和管理问题是一定要突破的坎。事实上，成功的跨国公司都是把人才战略作为一个持续工作来抓的，而且，它们不放过任何获得人才的机会。
中欧国际工商学院人力资源与组织管理研究中心研究员戴华也认为，对国际化人才的开发和培养是一个宜早不宜迟的事，要“用心去准备”。 戴华很欣赏趋势科技创始人张明正的做法。张明正一年有2/3的时间在全球各地巡游、开会。在此期间，他总不放过任何一个观察、寻找人才的机会。一旦发现合适者，就主动跟对方建立联系，然后，还会持续不断地与对方保持联系。这样，当他全球哪个位置空缺时，他能比较容易地找到顶替者。
对全球人才资源敏感是企业人才战略的首个关键要素。然而，如何维护和保有人才，对企业来说，则更为关键，也更难做。作为中国本土汽车旗帜性企业，奇瑞曾经吸引了不少汽车海归，但不久奇瑞就在业内以“黄埔军校”著称，因为相当一部分海归又从奇瑞分流到其他企业。奇瑞之所以留不住这些人，还是因为文化难以相融的问题。这个问题普遍存在于大部分中国企业内。
改变文化不是一蹴而就的事。就像前文所说，需要企业高层首先改变观念，然后企业上下形成互动逐渐达成的。显然，企业不能等到改变成全球文化后再来考虑人才的问题。事实上，大部分国内企业也没有这么做。既然留不住外来人才，那么干脆动手自己培养。奇瑞海外管理人员大部分都是自己培养的。
不过，奇瑞董事长尹同耀却认为，自己培养只是人才战略的一条路，奇瑞必须学会怎么留住引进的人才。如今，尹同耀一年有一半以上的时间都跑在国外。一些奇瑞人观察到，去国外时间多了，尹同耀的思路也在不断开放。
要想吸引和留住人才，企业还要舍得投入。按照魏家福的理论，一流的人才，一定是一流的价格。陈天桥出高价聘请唐骏任盛大总裁，盛大在上市过程中就少走了很多弯路。一位陪同盛大上市海外路演的高盛员工说，在他陪同的国内30多家企业中，盛大是唯一一家在管理团队问题上没有被华尔街质疑的，因为他们看到管理层名单中有曾在微软做管理工作背景的唐骏。中远总裁魏家福在出大价钱聘请海外管理者的同时，也在积极蓄积着他们的后备军，以此来支持他用人的“椅子”策略。对后备军的蓄积，中远同样也毫不吝啬，他们每年都把不少中高层和有潜力的员工送到国内外著名院校中去培训。
成功的跨国企业，都建立了一个面向全球的人才数据库，以整合全球人力资源。不过，在大部分跨国公司里，这样的数据库里只包含了公司全球的高层职位。
伦敦商学院教授约翰·奎尔奇（John A.Quelch）和海伦·布隆（Helen Bloom）发现，联合利华还建立了一个贯穿总部到海外分公司的包括高层和中层经理人以及具有潜力员工的广泛的全球数据库。约翰和海伦认为，这样做的必要性在于，跨国公司有很多战略职位分布在全球各地，而且，跨国公司必须对全球各地经理人的职业发展进行监控。
打造一套覆盖全球的管理控制系统
跨国公司不仅需要对全球经理人进行控制管理，对其他资源也一样需要掌控和整合。而那些管理成功的公司，几乎都建立了一套覆盖全球、管理控制各种资源的系统工具，当然，这些工具是根据细致、专业的管理规则制定的，而制定这些规则，需要制定者能有效平衡全球一致性与本地适应性。
那么，如何进行有效平衡呢？欧高敦建议中国公司“应该好好分析国外企业是如何在中国成功实现本地化发展的。它们的经验包括：学会重视本土文化、培养并提升本地人才，为当地社会真正做出贡献。企业要了解自己是谁，能为利益相关方、客户、渠道、员工，尤其是政府贡献什么”。
全球一致性的管理，不代表把总部的管理模式或者管理平台直接延伸到海外分支机构。美国强生集团制药部北亚区首席信息官冯太川，最近两三年都在致力于强生北亚区的管理平台整合。在冯太川看来，由于各地市场、文化、管理风格等都不同，因此，尽管强生的这几个公司都在北亚，它们之间至少还有20%的管理流程不同，因此要在系统中区别对待。
然而，国内一些企业，尽管分公司开在墨西哥、南非，也敢把系统直接延伸过去。最近国内一家企业在英国被迫关闭工厂，就是因为它们采用了这种简单化管理而遭到当地员工的抵制。国内一些企业高层总是抱怨信息不对称，让他们不能对当地经理人行为进行正确判断，其实就是因为他们的管理手段不力，不能有效及时准确地获得当地信息。
对于这个问题，魏家福早就意识到并动手解决了。1998年他刚上任时，集团全球的月度财务报表，他要等到下一月的20日才能看到，这是他难以容忍的事。于是，魏家福就动手梳理中远全球业务和管理流程，并以信息系统加以固化。为此，中远覆盖全球的业务管理系统—“中远集装箱运输信息管理系统”，已经在几年前成功运行，而全球资产、财务管理系统（ERP）也正在全球各个子公司逐渐上线。现在，魏家福看报表的滞后时间已经缩短到一周之内，而ERP系统全部上线后，他将能实时看到报表。
除了用信息平台管理全球资产和财务外，中远还向资产比较多的主要区域公司派驻专职审计管理者，而且，集团每年还派出监察审计组对境外企业进行检查。此外，中远还让外籍员工参与高层决策和经营管理，在另一角度监督企业运作。
因此，正如欧高敦所说，建立全球化领导能力，关键要素之最，就是要有一个具备全球化领导能力的企业一把手。只有这样的高层，才有可能在企业中营造出适合全球化人才生存的文化氛围，同时把全球化人才储备作为一项长期工作来抓。后两项为全球化领导力提供了人力资源的保证。而一整套覆盖全球的管理控制系统，则是全球化领导力保持协调一致并实现全球资源整合必不可少的平台。
作者：朱琼